【麦哲洞察】当前，中国经济正处于动能转换和结构调整的关键阶段。随着35号文等政策组合拳的落地，传统融资平台"政府信用背书+土地财政输血"的生存模式被彻底切断。与此同时，城镇化率突破65%，基础设施和公共服务供给从"规模扩张"转向"内涵提升"。在政策倒逼与市场倒逼的双重压力下，国企必须加快从"融资平台"向"产业赋能平台"转型，探索出一条符合新时代要求的高质量发展路径。

如何找准新定位、布局新产业、构建新能力，成为决定国企未来命运的关键。本文基于近期深度研究实践，提炼出一套国企产业化转型的"破局"方法论，以期为同行提供启示。

01 困局：国企转型的三大核心挑战

1. “小体量”与“大任务”的矛盾

国企普遍承担着多重使命——既要保障民生、服务区域发展，又要追求经济效益、实现国有资产保值增值。这种角色的多元性本是国企的使命担当，但也导致企业战线过长、资源分散。许多国企在基建、民生、产业投资等多个领域同步布局，却难以在任何一个领域沉淀出真正的核心竞争力，最终陷入"样样都做、样样不精"的平庸陷阱。

更深层的困境在于，多数国企长期依赖传统主业构建的"第一曲线"实现增长，在基建、能源、地产等传统领域形成了稳固的思维模式和成熟的运作体系。然而，随着这些行业进入市场饱和、产能过剩、环境约束收紧的阶段，依赖原有增长路径已难以为继。新一轮科技革命和产业变革正在深刻重塑全球经济格局——人工智能、新能源、生物技术、新材料等新兴领域充满机遇，但国企在这些领域普遍面临"无产业认知、无技术积累、无运营经验"的"三无"困境。

国资委主任张玉卓反复强调要"努力开启增长的第二曲线"，正是直面这一现实挑战：如何在完成多重使命的同时，找到新的增长引擎？如何突破第一曲线的惯性，在新兴领域建立竞争优势？这不仅是企业自身的生存发展问题，更是关系到国有资本在新发展阶段能否继续发挥战略支撑作用的关键。

2. “强政策”与“弱市场”的冲突

长期以来，国企习惯于依赖政策红利和行政资源运作，市场意识薄弱、商业逻辑缺失。当政策窗口关闭、市场环境趋紧，这类企业往往表现出严重的"市场适应不良症"：这种依赖不仅表现在业务获取上，更深层体现在企业文化中——决策流程强调规避风险，"不求有功、但求无过"的心态普遍存在。而"第二曲线"的探索本质上是高风险、高失败率的试错过程，与固有的稳健文化形成强烈冲突。更关键的是，现行考核体系多以年度利润、ROE、EVA等短期财务指标为核心，新业务在培育期的"战略性亏损"会直接拖累财务报表，用同一套指标考核必然扼杀创新空间。这种体制惯性与市场要求之间的错配，成为转型路上最大的隐形障碍。

3. “旧主业”与“新方向”的断层

传统主业多集中在基建、能源、地产等存量领域，这些业务虽然熟悉，但增长空间已近饱和，甚至面临产能过剩和结构性调整的压力。转型方向虽然明确——数字经济、绿色能源、高端制造、现代服务业等新兴领域充满机遇，但企业却普遍面临"三无"困境：无产业认知、无技术积累、无运营经验。如何跨越这道鸿沟，实现从"旧我"到"新我"的蜕变，考验着决策者的战略智慧和执行魄力。

02 破局：县域国企的“三级跳”战略升维

第一跳：定位升维——从“同质化竞争者”到“差异化生态位”

转型的第一步，是重新回答"我是谁"的本源问题。国企不应盲目跟风热门赛道，而应基于自身资源禀赋、产业积累和战略使命，找到独属于自己的"生态位"。

核心方法：锚定核心优势，做产业链上的关键节点。例如，拥有资源优势的企业可深耕资源精深加工和产业链延伸，拥有区位优势的企业可布局物流枢纽和供应链服务，拥有技术积累的企业则可打造创新研发平台。关键是要"在一个领域做到极致"，而非"在多个领域浅尝辄止"。

战略锚点："人无我有、人有我优、人优我特"。通过差异化定位，避开与央企巨头、民企新锐的盲目对标，在细分市场建立不可替代的核心地位。既要有"守正"的定力，坚守主责主业；又要有"创新"的勇气，在优势领域纵深突破。

第二跳：业务升维——从“资源消耗型”到“价值创造型”

定位清晰后，关键是业务模式的重构。传统的"资源获取-简单加工-产品输出"模式本质上是价值的低水平传递，附加值低、可替代性强。真正的转型，必须向价值链上游的研发设计和下游的服务运营延伸，构建"产业链+创新链+资本链"融合发展能力。

转型路径：

从生产商到服务商：不仅要提供产品，更要提供解决方案。以制造业国企为例，从单纯卖设备转向提供设备租赁、运维服务、数字化改造等全生命周期服务，提升客户粘性和盈利空间。

从资产持有到资本运作：善用金融工具，通过产业基金、并购重组、混合所有制改革等方式优化资产结构，提高资本配置效率。通过产业基金、融资租赁、REITs等方式盘活存量资产，用资本的力量撬动产业的发展，而非让资产沉睡在报表上。

从单点突破到生态协同：不是孤立做项目，而是串联产业链上下游，形成"技术-产品-市场-服务"的闭环生态。通过平台化运营，让产业要素在体系内高效流转、增值，形成"1+1>2"的协同效应。

第三跳：能力升维——从“行政化管理”到“市场化赋能”

再好的战略，也需要组织能力来支撑。国企必须痛下决心，推动组织基因的深层变革。

关键举措：

差异化考核机制：建立对第二曲线业务的"差异化考核"，容忍甚至鼓励其在特定阶段的亏损，将考核重点从财务指标转向市场占有率、技术壁垒、用户增长、商业模式验证等前瞻性指标。破解短期经营业绩压力与长期战略耐心之间的矛盾。

组织隔离策略：实施"新旧分离"，为第二曲线业务设立独立的子公司、创新事业部或风险投资单元，赋予其独立的决策权、资源预算和灵活的管理机制。例如，设立"创新特区"或内部孵化器，避免被主流程序"窒息"。

市场化激励机制：打破身份壁垒，建立"岗位能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出"的三能机制。推行职业经理人制度、股权激励、超额利润分享等中长期激励，让人才与企业真正成为利益共同体。建立科学的容错机制，营造"鼓励创新、宽容失败"的文化氛围。

开放式创新生态：从"内部研发"转向"生态共创"。通过风险投资、产业基金、战略合作、并购等方式，与高校、科研院所、初创企业乃至竞争对手合作，融入全球创新网络，"借船出海"。破解内部资源闭环与开放式创新生态之间的矛盾。

03 启示：致广大而尽精微

1. 深度洞察是前提

转型不是拍脑袋的冲动，而是基于对政策趋势、行业演变、技术革新、市场需求的系统研判。要沉下心来做调研，既要仰望星空看清方向，也要脚踏实地摸清家底。只有洞察到位，战略才能精准，执行才不会跑偏。盲目转型比不转型更危险。

2. 战略共鸣是关键

转型是"一把手工程"，需要董事会、管理层、核心团队的高度共识。要通过充分沟通，让各方理解"为什么转、转向哪里、怎么转"，形成上下同欲的强大合力。更要处理好"政府引导、市场化运作"的平衡，理顺政企关系，让企业作为市场化主体自主经营，同时获得政府在政策、资源、监管等方面的精准支持。没有共识的转型，注定会在执行中陷入内耗。

3. 落地可执行是根本

再宏伟的蓝图，也要拆解成可执行的"作战地图"——提供清晰的实施路径、保障措施和资源对接，让战略规划真正成为指导企业未来发展的“行动蓝图”。转型是系统性工程，要在思想上破除路径依赖，在体制上实行新旧分离，在考核上实施差异化评价，在资源上坚持开放共赢。既要有"功成不必在我"的耐心，更要有"功成必定有我"的担当。用时间换空间，逐步化解风险，实现真正的升维跃迁。

结 语

国企的产业化转型，是一场深刻的自我革命。它要求企业从过去的“执行者”转变为未来的“开创者”、从"行政化"到"市场化"、从"同质化"到"特色化"的深刻革命。这条路注定不会平坦，但只要方向对了、方法对了、决心够了，就一定能够冲破迷雾，迎来新生。

麦哲产业研究院将持续深耕国企转型领域，我们相信，每一家深耕地方的国企，都蕴藏着独特的产业基因与无限潜力。我们能做的，就是与您一同，找准生态位、布局新赛道、构建新引擎，共同谱写国企高质量发展的新篇章。