园区强则产业强，产业强则城市兴。要了解一个城市的产业，只需考察这个城市的园区。产业园区是每个城市区域经济发展、产业调整升级的重要空间聚集载体，担负着聚集产业创新资源、培育新兴产业、推动城市化建设等一系列的重要使命。苏州工业园、张江科技园、新加坡裕廊等国内外产业园区发展成功案例表明，产业园区能够更加有效地创造聚集力，通过共享资源、克服外部负效应，带动关联产业的发展，从而有效地推动产业集群的形成。同时，园区也是降低交易成本、改善营商环境的有效方法，能提高土地集约化利用水平，有效盘活闲置土地和低效用地。麦哲成立十年来核心业务之一是为园区开发投资者做前期战略咨询，针对园区发展的本质、困境和对策做了一些总结，抛砖引玉，希望对各位园区开发运营从业者有一些启示和帮助。

【产业园区发展的三个本质】

一、园区的核心属性是基础设施、生产工具，是产业公共服务品

        过去我国城市和经济发展的核心动力是城市化，如今中国正进入新的阶段，经济发展的核心动力正在转变为产业化，是产业的结构优化、转型升级，城市化过程中住宅、写字楼及商业综合体是城市化中的核心载体和不动产，有着城市化带来的升值属性，具有投资价值，因而园区往往容易被一并理解为资产，而园区本质上是生产资料，是生产工具，其核心属性是为产业提供公共服务的基础设施，是产业公共服务品，不理解这一本质，就容易掉坑里。要想富先修路，在产业化阶段，要想发展产业，先开发园区，园区就是产业发展的高速公路。因为是基础设施，具有投资规模大、建设周期长、价值转移慢、回收困难的特点，所以园区开发的主体只能更多由国有资本和国有企业进行开发和运营。园区作为产业发展的基础设施能够提供为园区企业所需要的基础服务，具有较大“乘数效应”，能带来几倍于投资额的社会总需求和国民收入。

二、园区的底层逻辑是产业，不是物业，更不是房地产

        园区的一切都是围绕产业进行服务的，所有遵循的原则和规律都是基于产业。入园企业对园区的产业政策、产业资本、周边的产业配套、产业链上下游协同性非常敏感，入不入驻，考虑的更多是园区是否有相关政策支持、离客户是否近、成本是否低、有没有产业配套服务，而不像写字楼，企业考虑入驻更多的是地段，是租金成本，是周边生活配套。所有园区从业者不能仅仅是会建设，更需要会服务，需要牢牢培育自身对产业的了解，对企业的服务意识，对企业家的尊重、对政策的信用，只有基于对产业服务的敬畏和尊重，才能做好园区。

三、园区成功的标准是政府、投资商、园区企业等三者共赢

        园区的成功标准是三赢，缺一不可。不像房地产，纯市场行为，价值最大化是目标，经济效益是第一位的，评判标准比较单一。而园区是一个园区企业、政府、投资商组成的复杂系统。只有政府赢，希望地价卖得贵、载体建设速度快、品质高、形象好，不计成本补贴企业，这样没有人来投资。只有投资商赢，就像以销售为目的的产业地产投资商，拿到低地价，全部卖完，赚钱走人，一锤子买卖，最后留下一堆烂摊子交给政府，这样局面绝对不持久；只有园区企业赢，很多园区为了招引企业，不要租金，看上去对企业是很好，但是因为园区运营没有收入来源，导致园区运营人员素质低，没有长期稳定的产业服务，反过来影响企业的发展，这样也不是最佳选择。

【产业园区发展的六大困境】

一、生和死，政府目标和园区投资商目标不全一致

        政府的目标容易好高骛远，容易不切合实际，容易激进，产业方向最好高大上，高专精特新，符合国家主导方向；进园区的企业最好是税收亩均高，必须是小巨人、独角兽，载体建设最好是玻璃幕墙的，容积率越高越佳，这样形象好。而园区投资商的目标很简单，要活着，作为市场化的企业要考虑经济效益。如果双方前期没有充分对园区的目标达成一致，过程中到处都是坑，生不如死。

二、长和短，长期利益和短期现金流充满矛盾

        作为政府和园区投资者，都明白也都想要关注长期利益，大家都想招大引强，招好产业、招好企业，提供高质量的产业服务和运营，让园区的租金及资产未来能有较好的增值，但是，但理想很丰满而现实很骨感，后天很美好，大家都在明天晚上冻死了。因为没有短期的现金流做支撑，特别是不能销售只能自持的园区，或者说销售部分根本覆盖不了投入成本及现金流的园区，压力就巨大，就往往容易低租金低服务，捡进篮子都是菜，没有门槛，恶性循环，园区就慢慢萧条失败。

三、高和低，成本高收益率低，不符合REITs要求，难退出

        2020年8月，证监会发布《公开募集基础设施证券投资基金指引（试行）》，由国企央企主导的高科技园区、特色产业园区、具有成熟经营模式与运营能力的项目将率先试点公募REITs，这为园区的退出提供了通道和可能，具体要求其中一条是：现金流持续稳定且来源合理分散，投资回报良好，近3年内总体保持盈利或经营性净现金流为正。预计未来3年净现金流分派率（预计年度可分配现金流/目标不动产评估净值）原则上不低于4%。现状是我国大多数园区成本投入高，收益率低，很难做到4%以上，使REITs成为水中月镜中花，可望不可及，依然难于退出。

四、快和慢，产业发展规律和期望相当不一致

        产业是炖出来的，是慢慢的一步一步发展起来的。我们有过产业服务的十几年经历，才能真正感受到产业成长周期的发展规律，一般开发运营3年，产业才刚刚起步，5年产业有初步形象，10年才能基本成型，形成影响力也要15-20年，张江园区已经发展了快30年了，才有今天的江湖地位和产业规模。而政府和投资商的内在潜意识，就是希望越快越好，现在政府主管领导大多3年一换，所以一个园区最好3年就要建成开园、有好的龙头企业，进驻70%以上，这何其难啊。

五、内和外，开发主体的管理水平离市场化要求有距离

        园区开发主体大部分是政府的平台公司，他们都是体制内的公司，市场化程度很弱，人员都不是没有相关从业经验的，大多数平台公司以前只是投融资平台，没有做实，核心领导也大多是政治干部，无论是产业规划、开发建设、运营、招商、资本，其管理能力、人才储备，都远远不能匹配园区开发的市场化要求，这样也会导致开发效率低，成本高等问题，而体制外的市场化人才又很难进入和融入政府平台公司的体系，想要的人才进不来，不想要的反而赖着不走。

六、轻和重，资产太重，重建设、轻运营，小马拉大车

        从盈利模式来说，园区开发大多都是重资产、重投入，所以在开发运营中，重建设、轻运营。我们有一个客户，2亿的注册资本金，撬动8亿的银行贷款，并向集团母公司拆借12亿的借款，进行40亿资金规模的园区建设，每年财务成本6000万，租金收益为2000万，完全覆盖不了每年的财务成本，只能不断的借新还旧，债务越积越多这样的小马拉大车，在中国各个城市到处都是，由此给政府带来了巨大的债务风险。

【产业园区发展的八大对策】

 一、园区投资商和政府之间的信任是第一

        园区开发者和项目所在地的政府核心部门和领导要相当的熟悉，沟通目标的时候要客观公正。但要明确产业发展的主体是政府，政策兑现和产业资源都在政府手里，所以要清晰找到自身的定位，我要干什么和我可以干什么，什么是政府做，什么是我投资商做，投资商属于配合和辅助，只能做产业规划里的一部分、一个环节，各取所长。如今大多政府都越来越客观开明，他们的账算得也非常清楚，他们会根据情况进行付出，让利，开发运营者要和政府一起制定政策并用足政策，合作共赢。最好每一个项目都和当地的平台公司一起合作，利益捆绑。

二、坚决摒弃房地产的思维

        用房地产的思维去做园区开发，必定失败，非常不看好国内几家以工业地产开发销售为商业模式的开发企业，窗口期不会很长，三四线城市由于看重投资会引进此类项目，但一二线城市现在基本上不考虑这种项目。更不看好传统房地产开发商去做产业，死路一条，吃肥肉的人让他去喝粥，基因完全不一样，传统房地产商做产业的唯一目的就是以较低成本拿地，从来不愿意去做产业。所以园区开发不能以销售为目标，做好一平米不销售的前提之下能活着的准备，这样才是真的做产业，5年不赚钱，赚50年的钱。

三、轻重结合，运营能力几乎无法复制，重是轻的基石

        由于产业很难复制，纯轻资产的招商和运营能力也不可能复制，市场上还没有一家仅以轻资产运营为核心业务成功的，换而言之，几乎没有轻资产运营好的运营公司。往往都是轻重结合，没有重资产的资产运营与资产升值收益支撑的轻资产，就是无基之物，一碰就倒。只有轻资产运营能力与重资产开发和持有能力相结合，在收益上相互支持，才有可能持续，才有可能熬出来。

四、找长钱、低成本的钱，一开始就要考虑资产证券化退出

        要从园区立项开始，就去找长的钱，找低成本的钱，比如政府专项债、银行贷款、保险的钱、国外养老基金的钱，同时要和政府进行正向博弈，资金缺口争取政府补贴，是否有一些物业政府能回购等等，这样保证有基础收益率，并通过提升运营能力，慢慢市场化，同时尽可能控制住成本。有收益率的保证，就能REITs，当然前期避免分割销售卖散了而不能资产证券化的风险。

五、产业规划为先

        这几年见过太多的失败园区，无一例外就是前期没有做产业规划，不知道做什么产业，很多是政绩工程，最后草长莺飞也就很正常。好一点的是三边工程，边设计、边施工、边规划，去年疫情，很多地方政府要保投资、保就业等六保，不得不快马加鞭，这样也会留下很多遗留问题。产业园区必须严格遵循上位规划、当地产业基础、战略需求等进行严谨认真的产业规划，找到适合园区发展的产业方向和细分领域，针对性的制定产业发展策略、政策以及招商策略和路径，当然产业规划一定要避免领导好大喜功，产业是长起来的，一定是和周边的区位、资源禀赋、现有产业基础紧密相关，无中生有的很少，尽量别胡思乱想，规划制定好了，就要一张蓝图干到底。

六、产品是基础，宁可容积率小一点、档次低一点，更安全

        产品品质宁愿低一点，容积率高、单价投资高的园区都很危险的。一两层的厂房、三层以上的厂房、独栋办公、写字楼，厂房可以办公，办公不能厂房，由低到高容易，由高到低难，大概率除了一线城市，其他什么二线、三线城市都可以厂房，无非是几层的厂房，一定要选择适合客户需求和项目经济性相结合的产品。产业基础弱、陌生区域为标准厂房；产业基础好、区域比较成熟为3-5层厂房；产业基础好、区域成熟为小独栋研发楼。另外不同产业对应载体的层高、载重、排污、环评等要求不同，特别是制造业，生物医药、电子制造等。

七、运营服务是核心、是灵魂

        园区最难的是运营，都是脏活累活，很多从业人员不愿意干，但运营服务是企业最能感知园区价值的地方，不是简单的物业服务或者提供代办工商税务登记、提供一个APP就能称为园区运营。实际上园区运营，贯穿园区发展的全生命周期，始终围绕产业，以产业集聚、产业生态的打造为终极目标；不仅要为入驻企业提供空间服务，更要在企业发展的各个阶段充当合伙人，与入驻企业共成长。园区运营的最终目的是通过全生命周期的运营为政府、园区企业、自身等创造最大化的价值。

八、控成本，精算账

        成本是园区开发的生命线。如果把园区看做基础设施，不一味去赌其资产升值的可能，那就是满足产业需要的前提下尽可能去降低成本，比如尽可能用最便宜的地，能用工业用地不用科研用地，能用科研用地不用商办用地，商办用地建好银行抵押估值会高一些的逻辑不会持久，同时不能完全无条件按照政府的喜好和要求，尽量控制规模，而且形象、品质和成本要综合平衡，小而精的产业园区大有可为。

【结语】

        真经历过产业园区开发全周期的人，都是一把酸辛泪，其感受五味杂陈，不是滋味。到处都是坑，一不小心掉进去就跳不出来。在当前各地政府整体对产业发展的渴望推动下，产业园区开发运营一直是负重快速前行，但由于园区企业的税收归政府，大多市场化开发主体是很难分享这种收益，由此很难吸引社会民间资本和专业的管理人才参与，不利于减轻政府的债务风险，更难提升园区开发的市场化水平。期待针对园区开发有更多体制机制的创新和改革，让社会民间资本和更加专业的力量参与进来，不断提升园区开发的水平，真正专业高效推动城市产业和经济的高质量发展，是园区开发的必由之路

作者：杨东 

编辑：刘颖

上海麦哲经济发展有限公司