今经济转型的大潮中，国有平台公司正站在一个新的历史起点。本文将带您深入了解这些公司在迈向市场化经营主体过程中所遭遇的六大挑战。通过对业务单一性、财政依赖、负债压力等关键问题的透彻分析，文章揭示了平台公司转型的复杂性和紧迫性。本文不仅是对当前改革挑战的深刻解读，也为未来转型路径提供了思考和启示。欢迎阅读，共同探索国有平台公司的转型之道。

随着我国经济的快速发展，国有平台公司应运而生，成为推动城市建设和地方发展的重要力量。随着国家对平台公司的融资管控趋紧趋严，为缓解地方政府隐性债务，平台公司的政府融资职能剥离、政府兜底债务方式被禁，平台公司向自负盈亏的市场化经营主体转型持续纵深推进，但国有平台公司在转型为市场化经营主体的过程中，面临着一系列挑战：

01地域束缚与业务单一性：业务的双重困境

平台公司作为地方政府城镇化发展的主力，主要承担包括区域建设任务，从业务分类来看包括公益类（开发建设、土地开发），准公益类（公益性新/改建、公用事业）和经营类（国资经营和投融资）三大类，面临市场化转型的平台公司大多承担公益类和准公益类业务，业务较为单一。

此外，平台公司经营活动范围基本局限于所在行政区划内，跨区域开展市场活动的行政壁垒较高，由于经营活动区域受到限制，融资平台拓展市场业务的空间比较有限，较难开展充分的市场竞争，不利于融资平台积极探索市场化转型道路。

平台公司深陷区域版图的桎梏，业务类型过于集中于公益和准公益领域，突破地域界限拓展市场业务显得步履维艰，亟需探寻多元化的商业模式和跨区域合作契机。

02财政依赖症：平台公司的收入之殇

公益类与准公益类业务，基本属于资金投入大、经济收益少、回报周期长的公益性基础设施建设项目，回款对当地财政状况和政府支持依赖性强，部分具有持续稳定收入的业务也需要政府补贴作为补充。

鉴于公益业务的低收益、长周期特征，平台公司收入过分倚赖政府补贴，急需转变经营模式，构建独立盈利体系，减轻对公共财政的依赖，增强财务自给能力。

03负债累累：平台公司资产负债的严峻现实

平台公司总资产、总负债分别由2010年的13.42万亿元、7.6万亿元飙升至2021年末的136.58万亿元和81.66万亿元，涨幅分别达到9倍和9.74倍，复合增长率为23%、24%，负债规模的扩张速度快于资产规模。

图：平台公司总资产、总负债及同比增速（来源：中国银行研究院）

在监管趋严背景下，2021年平台公司总负债与GDP之比略微降至118%，但资产负债率已上升至60%左右，比近十年最低点（2013年）上升近7个百分点。特别地，有250家平台公司负债率超过70%，有近20家超过90%。

图：平台公司总负债与GDP比重及资产负债率（来源：中国银行研究院）

总资产与总负债双双飞速攀升，尤其是负债增速远超资产，导致资产负债率居高不下，大批平台公司负债率警戒线边缘徘徊，亟待通过资本运作和资产整合压降杠杆，稳固资本结构。

04偿债高峰来临：平台公司应对压力陡增

城投债逐步进入存量时代，到期偿还量不断扩大。城投债进入到期高峰，再融资压力增大，2023年城投债到期量达2.5万亿元，同比增长18.9%。城投债净融资规模也自11月开始转负，11月和12月分别为-678.7亿元和-1181.8亿元。2023年全年城投债净融资规模为8756亿元，同比增长4.3%，较2021年下降54.2%。

图：城投债净融资趋势（来源：粤开证券研究院）

平台公司的付息能力面临严峻挑战。平台公司的利息保障倍数（EBIT/利息费用）出现持续下降，由2012年的8.1倍持续降至2021年的3.08倍。而现金流量利息保障倍数更是长期为负，2021年略微上升至0.05。

图：平台公司利息保障（现金流）倍数变化（来源：中国银行研究院）

面对城投债到期高峰和融资环境收紧，平台公司付息压力空前巨大，亟需探索新型融资工具和渠道，优化债务结构，确保资金链安全，同时提升自身造血机能。

05核心竞争力缺失：平台公司的生存危机

平台公司主营业务是城市基础设施建设和公共服务建设，这类项目以保民生、服务社会为主，具有投资金额大、服务年限长、占用资金多、收益回收期长、现金流少等特点。大多数平台公司缺乏自身造血功能，缺少核心营业性业务，融资渠道单一，缺乏行业竞争能力。即便是在城市基础设施、公共服务设施建设过程中，大量平台公司仅承担签约、融资的职能，基本属于“空壳公司”，自身没有相关设计、施工资质，或者仅涉及代建管理工作，即便在代建领域仍然缺乏市场竞争力，难以承接市场化业务。

平台公司主营业务虽立足于基础建设和社会服务，但缺乏核心竞争力和盈利性主业，急需转型升级，从单纯的资金筹措转向拥有实体运营和技术实力的产业实体发展。

06组织僵化：平台公司转型的内部阻力

由于平台公司自身的特殊性，受到来自于地方政府的机制约束较多，政府部门常常将平台公司当作其下属的职能部门对待，行政干预较多，平台公司在组织设计、管理流程、人资管理等方面存在不足，进而导致平台公司自主经营意识不强、管理效率不高、经营效益不好。

组织设计方面，平台公司大多围绕融资、代建业务配置各部门职能，对于有机会转型的经营性业务方面的能力基本处于空白，一旦区域大规模建设放缓、政府不再兜底补助，公司内部各部门运转容易陷入僵局。

人资管理方面，相当一部分的平台公司存在着人才招聘不规范、人才培养不重视、机制运行不灵活等人才培育引进方面的问题，且在激励形式、手段和灵活性等方面也存在不足，导致平台公司的人资管理能力较弱、人才队伍不强，一定程度上限制了平台公司的转型改革发展。

平台公司深受体制性制约，亟需改革僵化的内部管理模式，减少行政干预，强化自主经营意识，打造科学高效的组织架构，优化人力资源管理，激活企业内生动力，提高整体运营绩效。

面对这六大挑战，国有平台公司的市场化转型之路显得尤为迫切和关键。在这样的背景下，国办发35号文的发布为平台公司的转型提供了新的方向和思路。该文件不仅强调了市场化改革的重要性，更为平台公司向“产业类”主体转型提供了政策支持和指导，使得转型路径更加明确。

在未来的文章中，我们将深入探讨如何利用国办发35号文提供的政策机遇，以及平台公司如何通过调整经营策略、优化资产结构、提升核心竞争力等措施，实现从传统的融资平台向具有市场活力的“产业类”主体的成功转型。

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